Réinventer le conseil produit à l’heure de la profitabilité - Fabrice Des Mazery (TheFork)

Fabrice Des Mazery a connu le produit sous plusieurs angles : fondateur, product marketer chez IBM, produit en B2C chez Deezer, conseil chez Thiga à partir de 2018, puis TheFork en 2022. Dans cet épisode de Hands-On, il revient sur ce que la période actuelle change pour les équipes produit et pour les cabinets qui les accompagnent, à un moment où chaque investissement doit montrer ce qu’il rapporte.

Une première boîte ratée sur la question du paiement

Sa première expérience date de 2002. Étudiant en droit, en stage dans un cabinet d’avocats, il voit l’occasion de digitaliser les affaires juridiques et monte une legaltech avant que le mot existe. Il teste avec ses utilisateurs, mais passe à côté de la différence entre utile, utilisable et payé : ceux qui pouvaient acheter ou influencer l’achat avaient l’impression que l’outil leur retirait du pouvoir. L’entreprise ferme. Il se met alors à lire, dont la première édition de Crossing the Chasm.

Sa deuxième entreprise, spécialisée dans les lancements digitaux de produits de luxe et de beauté (Dior, Chanel, Lexus), part d’un segment précis et d’un différenciateur clair. Elle est rachetée en 2007.

“Les gens n’achètent pas des features. Ils achètent un produit, une réponse à des ambitions.”

La fin de l’état de grâce

Pour Fabrice, on ne fait pas forcément du produit autrement, mais on se remet beaucoup plus en cause depuis 2022. Pendant un temps, connaître quelques frameworks ou avoir travaillé dans une start-up connue suffisait pour vendre son savoir en freelance ou en cabinet, avec un TJM plus élevé. Ce n’est plus le cas : chacun doit expliquer ce qu’il apporte de plus.

Il défend depuis des années l’idée d’un trio produit, design, tech, à qui l’on confie un budget, le temps d’une équipe, avec un objectif business. Chez TheFork, il a cherché à changer la relation avec les sales dans cette logique de co-investissement. L’IA pousse aujourd’hui dans ce sens, mais elle ne règle pas le fond du sujet.

“Ça n’a jamais été un problème d’outil, ça a toujours été un problème de personnes.”

Il note deux limites. Les décisions d’investissement difficiles restent difficiles, et les comités de direction ne se remettent pas assez en cause. Et la valeur de la tech se déplace vers le contexte et l’accès à la data, conditions pour faire de l’agentique.

Gérer le produit comme un portefeuille

Profitabilité ou croissance ? Il faut allier les deux, avec une notion de profil de risque rarement claire dans les entreprises. Fabrice compare cela à une épargne : personne ne met tout sur des placements très risqués. Une intuition de fondateur peut mériter 5 à 10 % du budget, à condition que tout le monde sache que c’est un pari. Il conseille aussi de regarder après coup comment l’investissement a vraiment été réparti sur l’année, et pourquoi il a dévié du plan.

Ce que le conseil produit a bien fait, et ce qu’il a raté

Ce que Thiga a bien fait, selon lui : ne pas vendre des squads achetées comme des projets, mais placer une personne très compétente dans l’organisation du client, avec ses contraintes, pour prendre des décisions et montrer qu’on peut faire autrement. Un lien entre le conseil en stratégie, souvent loin de l’exécution, et les sociétés de service qui exécutent sans toucher à la stratégie.

Ce qui a été raté : trop de méthode, parce que c’est ce qui se vendait. Or la différence entre une start-up et un grand groupe tient moins à la méthode qu’à la capacité de décider dans l’incertitude. Un PM missionné par un DSI ou un CPO ne suffit pas : ce qui fait bouger les choses, c’est la capacité du reste de l’organisation à co-investir.

Chez ses clients, trois phrases reviennent : il faut piloter par la valeur (sans jamais la définir), on n’est pas efficaces, et on n’a pas le choix, en particulier face à l’IA.

Pourquoi les cabinets ne disparaîtront pas

Il voit trois raisons. L’expertise d’abord : une industrie, un type d’usage, ou des sujets comme les évals en IA. Le rôle de fusible ensuite : on paie quelqu’un d’extérieur pour dire ce qu’on pense déjà. Le focus enfin : acheter, pour un temps et un budget connus, une capacité à avancer sur un sujet transverse que l’organisation ne permet pas de traiter.

Il doute en revanche que le trio puisse fusionner en une seule personne qui code, designe et teste un marché avec l’IA : chacun ira plus vers l’autre, sans remplacer trois métiers.

Estimer le ROI sans calcul d’apothicaire

L’animateur raconte que des clients demandent désormais d’estimer le ROI de chaque chantier, même aux équipes en assistance technique. Fabrice y voit une bonne chose, à condition de raisonner en grosses mailles. On n’investit pas sept jours-homme, mais deux semaines ou un mois d’une équipe, soit un douzième d’un million d’euros chargés.

“Le discovery, c’est de la due diligence : ça sert à limiter les risques de se planter, mais on n’aura jamais 100 % de confiance.”

La seule certitude arrive quand le produit est en production et qu’on voit l’usage ou la vente.

Ce qu’on retient

Le conseil produit sort d’une période où la méthode suffisait. Pour Fabrice, sa valeur tient désormais à la capacité de décider, de répartir les investissements selon un profil de risque assumé et de faire co-investir le reste de l’entreprise. L’IA accélère le mouvement, mais la question reste celle qu’il pose depuis toujours : est-ce qu’on investit au bon endroit ?