Structurer le Product à l’échelle sans tuer l’impact - Chantal Donaldson-Foyer (Decathlon)

Chantal Donaldson-Foyer travaille dans le produit depuis dix à douze ans. Elle a commencé à Londres, est rentrée en France en 2020 et a rejoint Decathlon il y a trois ans et demi, d’abord comme group PM sur l’information produit. Depuis un an, elle est Head of Product Operations chez Decathlon Digital : environ 5 000 personnes, dont 400 à 500 PM, entre Lille, Paris, Amsterdam, Nantes et Lyon. Elle explique comment une très petite équipe fait évoluer les pratiques produit à cette échelle.

Partir d’une base commune

Au Royaume-Uni, elle a travaillé dans l’administration, dans le service chargé de la digitalisation. Environ 800 personnes, presque toutes en équipes produit, avec de l’UX et du content design dans chaque équipe. Le vocabulaire était codifié : chacun savait ce que recouvrait une alpha ou une bêta, et on pouvait changer d’équipe sans tout réapprendre.

En France, elle a trouvé des organisations où un POC, un MVP ou une bêta ne voulaient pas dire la même chose d’une équipe à l’autre. Quand Decathlon Digital a relancé sa fonction ProductOps, elle a voulu s’y attaquer.

Deux personnes et des ambassadeurs

Le budget était restreint. L’équipe compte deux personnes rattachées à Chantal, plus des ambassadeurs : deux ou trois à 40 % de leur temps, d’autres à 10 %. Ce temps est inscrit dans leur mission et validé avec leur manager.

L’objectif tient en deux mots : efficience et plaisir au travail. L’équipe s’appuie sur ce qui existe. Dans un domaine, cinq PM avaient monté un codéveloppement pendant six mois. ProductOps l’a mis en lumière et ouvert à tous les PM, puis aux GPM.

2025, l’année de la confiance

Les dépendances entre équipes créaient des frictions à la planification : une équipe a besoin d’une API, l’autre ne fonctionne pas comme ça.

“Le grand mot de l’année 2025 était vraiment le mot confiance.”

L’équipe a refait les bases. Le channel Slack ne réunissait qu’environ deux tiers des PM : il a fallu reconstruire la liste de diffusion et centraliser la documentation sur un nouveau site. Un membre de l’équipe est allé se présenter à toutes les équipes. Le NPS de la communauté, mesuré chaque trimestre sur la question « je sens que je fais partie d’une communauté produit », est passé de -20 à +30 sur l’année.

Faute de données dans les outils, l’équipe a d’abord mesuré à la main, avant d’automatiser.

Le framework parfait n’existe pas

Chantal voulait présenter, fin Q2, un framework produit complet. La matrice de responsabilités prévoyait des rôles pour le design, le product marketing, l’engineering et les agile coachs. Or certaines équipes n’ont ni PMM ni designer. Selon elle, 5 % des équipes auraient pu l’appliquer, et celles-là n’en avaient pas besoin.

Elle relie ce goût du cadre à l’histoire du métier en France, qui a grandi très vite et avait besoin d’un échafaudage. Aujourd’hui, les équipes de Decathlon sont hétérogènes : selon le produit, un PM sera plus proche de l’engineering, du design ou du business.

“Je suis beaucoup plus fan de principes que de framework. Un principe, il faut le comprendre, et derrière tu peux l’appliquer, mais il est beaucoup plus adaptable à différents contextes.”

L’équipe travaille donc sur quelques principes et un vocabulaire commun. Avec les RH et les leaders des domaines, elle redéfinit aussi le rôle de PM, les compétences attendues et la place des staff PM, pour que les attentes restent comparables d’un domaine à l’autre.

Moins de groupes de travail

Les ambassadeurs étaient répartis en groupes de quatre à sept personnes : framework, codéveloppement et mentorat, carrière. Les groupes qui savaient où aller ont avancé. Les autres ont souffert de trop de réunions, d’une documentation dispersée et d’un besoin d’être autorisés à oser, que l’équipe n’avait pas le temps d’accompagner.

Depuis janvier, les ambassadeurs dont la mission fonctionnait la poursuivent. Sur les autres sujets, ProductOps reprend la main et les fait intervenir ponctuellement.

L’IA : réduire le bruit

Un collègue de Chantal résume la mission ainsi : réduire le bruit que font tous les changements. Entre les innovateurs, ceux qui attendent qu’un outil soit officiel et un large milieu qui se pose des questions, l’équipe a regroupé les discussions sur les nouveautés dans un espace dédié. Elle n’en fait remonter que l’essentiel, dans le respect des règles de sécurité.

Une librairie de prompts propres au métier produit permet de voter pour les plus utiles. Chantal insiste sur l’exemplarité : utiliser un LLM n’a rien d’une confession. L’effort porte aussi sur le sens critique et la capacité à fédérer un collectif.

Pour 2026, l’équipe suit l’activité dans la communauté plutôt que le sentiment d’appartenance, vise 60 à 70 % de PM à l’aise avec l’IA et s’appuie sur l’enquête RH pour l’accès aux formations et le suivi de carrière par les managers.

Ce qu’on retient

ProductOps reste chez Decathlon Digital une petite équipe transverse qui agit par influence. Mettre des ops dans chaque équipe coûterait trop cher au regard de l’impact. Son rôle : éviter que chaque PM refasse vingt fois le même template, et relier les initiatives qui existent déjà. Sur l’avenir du métier, Chantal ne croit pas à un modèle unique.

“Je suis plus fan de se dire qu’on aura plusieurs vérités plutôt que de se dire qu’on va avoir un product builder qui va tout faire.”

Son conseil à un PM qui rejoint Decathlon : se préparer à apprendre beaucoup. Et la qualité qu’elle place en premier : la simplicité.