Construire un produit quand la valeur ne se mesure pas en euros - Manon Desbordes (Pass Culture)

Manon Desbordes est Head of Product du Pass Culture, où elle travaille depuis quatre ans et demi. Elle a commencé comme product manager sur l’application mobile destinée aux jeunes, puis sur le back-office des partenaires culturels. Elle encadre aujourd’hui une équipe de quatre product managers. Avec Cyrille, elle explique comment on pilote un produit financé par l’État, qui touche 4,8 millions de jeunes, quand l’objectif n’est pas le chiffre d’affaires mais l’accès à la culture.

Du Palais de Tokyo au produit

Manon a fait une école de commerce, puis a travaillé dans la culture, au Palais de Tokyo et à l’Opéra de Paris. Elle a ensuite passé un an en volontariat dans la Marine nationale. Elle rejoint ensuite Lucca comme commerciale, puis Partoo comme responsable des partenariats à l’international. C’est chez Lucca, entreprise très orientée produit, qu’elle découvre le métier. Le Pass Culture réunit ses deux intérêts : le numérique et la culture.

Elle arrive en 2021, au moment du lancement national. Le Pass Culture avait démarré en 2018 par une expérimentation dans cinq départements, puis quatorze. L’ouverture à toute la France, l’équipe l’a apprise par un tweet d’Emmanuel Macron, le jour même. Le trafic a fait tomber les serveurs.

Un service public doit viser 100 %

Le Pass Culture touche environ 90 % des jeunes de 18 ans et réunit plus de 43 000 partenaires culturels. Pour une aide publique, le taux de non-recours tourne habituellement autour de 30 %. Mais un service public ne peut pas s’arrêter là : les 10 % manquants sont souvent les plus éloignés de la culture.

Le produit répond à trois freins : l’argent, la connaissance de l’offre et la proximité. D’où une application géolocalisée qui rassemble l’offre culturelle et un crédit pour lever le frein financier. Le premier chantier de Manon a été une web app, pour les jeunes sans smartphone assez performant ou en situation de handicap, même si elle ne touche qu’une petite part des utilisateurs. Avec le recul, elle estime être allée trop vite sur ce chantier.

Mesurer l’adoption, puis retirer ce qui ne marche pas

Chaque fonctionnalité part d’un objectif fixé avant le développement. Exemple récent : les partenaires peuvent désormais ajouter une vidéo à leurs offres. La première semaine, 1 700 vidéos ont été publiées et 10 % des partenaires en ont ajouté une, pour un objectif de 8 %. Les mesures d’impact se poursuivent à un, trois et douze mois avec l’équipe data analyse.

À l’inverse, la suggestion automatique de catégories à la création d’offre a été retirée. Les partenaires cliquaient sur « autre » pour aller chercher une catégorie qu’on venait de leur proposer. L’équipe l’a retirée après deux mois, alors qu’un mois aurait suffi pour décider.

Un score de diversité plutôt qu’un chiffre d’affaires

L’objectif du Pass Culture est de renforcer et diversifier les pratiques culturelles des jeunes. Il se mesure par un score de diversité, partagé avec le ministère de la Culture : nouveau genre, nouveau partenaire, nouvelle catégorie de réservation. L’équipe suit aussi la première réservation dans les sept jours.

Manon raconte un jeune qui avait attendu ses 18 ans pour s’acheter un piano avec tout son crédit.

“J’étais extrêmement déçue en tant que product manager parce que je venais de perdre un utilisateur. Mais en même temps, j’étais hyper contente pour lui.”

Les écarts territoriaux comptent aussi : 99 % des jeunes Bretons ont le Pass Culture. Plus de 50 personnes travaillent dans les territoires, et l’offre culturelle en zone rurale est un chantier pour 2025-2026.

Retenir sans dark patterns

Beaucoup de jeunes dépensent leur crédit puis ne reviennent plus. Le Pass Culture s’interdit les dark patterns et la gamification, contraires à son éthique du numérique. La réponse est le contenu : pages d’artistes, de Victor Hugo à Billie Eilish, avis des partenaires, recommandations de clubs ambassadeurs, page d’accueil éditorialisée selon l’actualité. Environ 15 % des utilisateurs reviennent chaque mois, pour deux sessions en moyenne.

Côté partenaires, une API ouverte permet aux billetteries et aux outils de stock de créer les offres automatiquement. Un libraire n’allait pas saisir 40 000 références à la main. Le revers : moins de partenaires actifs dans l’outil, donc moins de contenu enrichi.

Dire non, et rendre des comptes

“C’est au cœur du métier du product manager de dire non. […] On peut dire non au ministère.”

Le backlog est rempli « pour les 20 prochaines années ». En amont des décrets, l’équipe discute avec les ministères de la Culture et de l’Éducation nationale pour vérifier ce qui est faisable. Les équipes produit et tech suivent des principes, dont celui d’oser réussir, échouer et analyser honnêtement. Les indicateurs ont été construits avec le ministère, jusqu’à la rétention et l’activation.

“Si on mentait sur les chiffres, le terrain le saurait.”

Cette culture vient de beta.gouv, où le projet est né.

Ce qu’on retient

Sans revenu à suivre, le Pass Culture mesure l’adoption, la diversité et la découverte, avec des objectifs fixés avant chaque fonctionnalité et le courage de retirer ce qui ne marche pas. Pour Manon, le product manager reste un traducteur entre les équipes, même si l’IA permet de tester une landing page beaucoup plus vite. Dans cinq ans, elle aimerait que 25 % des 15-35 ans utilisent le Pass Culture chaque mois pour découvrir l’offre culturelle autour d’eux.