Faire du Product Management un levier de ROI côté Sales - Caroline Launois Beaurain (Club Med)

Caroline Launois Beaurain est chez Club Med depuis plus de dix ans. Après cinq ans sur le CRM, elle a rejoint le produit côté Sales en 2019. Elle a aujourd’hui la charge de tout l’écosystème des forces commerciales : vente et relation client. Avec Cyrille, elle revient sur un sujet peu traité côté produit : comment prouver la valeur d’outils internes quand le produit final, c’est le séjour vendu par un humain.

Un produit B2B2C au service des vendeurs

Club Med se décrit comme un concept de resorts all inclusive premium, pour les familles et les couples, avec une clientèle très internationale et un fort leadership sur la montagne. Le produit y est partagé en deux verticales. Son homologue gère les fronts clients (site web, app mobile). Caroline s’occupe des outils des vendeurs. Elle parle d’une approche B2B2C : ses utilisateurs finaux sont les commerciaux.

Son périmètre couvre trois populations : les forces commerciales internes (agences et contact centers), les agences partenaires qui distribuent Club Med, et les équipes de vente groupe. Cela représente une vingtaine d’outils, développés en interne (majoritairement en React) ou achetés sur le marché, comme Dynamics ou Salesforce. Elle compte environ 800 utilisateurs internes et plus de 10 000 partenaires distributeurs.

Une organisation qui change de modèle

Son département réunit une cinquantaine de personnes : heads of, PM, PO et profils tech. Jusqu’ici, l’organisation suivait les populations commerciales, avec un pôle par type de vendeur et un pôle transverse pour le tunnel de réservation. Début février, elle bascule vers trois pôles d’expertise métier et une « delivery factory » commune, chargée des méthodes de travail et des outils d’IA.

Deux raisons : l’ambition de doubler de taille en dix ans et l’arrivée de l’IA agentique. Caroline voit cette nouvelle structure comme un laboratoire.

“On va tester des choses, on va apprendre, on va se casser la figure. Mais c’est pas grave, on apprend toujours de nos erreurs.”

Ce qu’elle en attend : plus de vélocité, mais surtout plus d’impact. Livrer plus juste, mieux et plus vite.

Mesurer l’impact quand il y a un humain entre l’outil et la vente

Les deux premiers indicateurs suivis sur chaque produit sont l’adoption, comparée aux systèmes legacy, et la satisfaction. L’impact business se mesure ensuite au cas par cas. Le lien n’est pas toujours direct : entre l’outil et le chiffre d’affaires, il y a un vendeur.

Le portail des agences partenaires fait exception. Avant lui, presque toutes leurs ventes passaient par un appel au contact center. En 2025, son usage a gagné 12 points. Les appels des partenaires ont baissé de 3 %, alors que leur activité a augmenté de 8 %.

Pour prioriser, Club Med fixe depuis trois ans des OKR en début d’année, entre 9 et 12, que Caroline appelle « la boussole ». Elle les décline pour son département et les revoit chaque trimestre. Exemple : automatiser 60 % des contacts arrivant via WhatsApp. Elle reconnaît en revanche qu’il n’y a pas encore de culture du business case pour chaque projet, ni de dashboard de suivi systématique par chantier.

“On l’a toujours eu, mais là je sens une accélération sur le fait de vouloir aller un cran plus loin.”

L’objectif de croissance doit rester relutif : chaque euro investi doit rapporter quelque chose.

WhatsApp, le cas d’usage IA emblématique

WhatsApp a d’abord été choisi comme canal d’acquisition et comme canal asynchrone : un conseiller peut y gérer plusieurs conversations à la fois, là où il ne passe qu’un appel. L’IA a ajouté une brique : automatiser les contacts à faible valeur et qualifier les demandes avec un premier devis. Aujourd’hui, la moitié des conversations WhatsApp est gérée entièrement par l’IA, et le client sait qu’il échange avec elle. Pour les contact centers, Caroline parle de « game changer ».

Côté PO, deux agents d’aide à la rédaction des user stories et des release notes ont été développés avec une agence, puis réinternalisés. Un troisième, qui aide à comprendre les API, est en cours pour faciliter le cadrage.

Du product manager à l’experience manager

Club Med veut être « AI first ». Pour Caroline, cela change la façon de répondre à un irritant : la solution ne sera plus forcément une fonctionnalité dans un outil, mais parfois un système agentique qui automatise un process. D’où son intuition que la notion de « product » atteint ses limites et qu’il faut penser en expérience.

Son conseil à un PM qui la rejoindrait : tester, tester, tester. La compétence clé, selon elle, sera la curiosité.

Regagner la confiance des utilisateurs

Elle revient sur un échec : un CRM livré trop vite, comparé au legacy, jugé lent et incomplet. Il a fallu des mois pour regagner la confiance des vendeurs. Depuis, une équipe est dédiée au change pour chaque population commerciale, avec formations, tutoriels et suivi. Les releases sont pensées en parcours complets, pas en boutons isolés.

“Je veux pas juste livrer des écosystèmes et des fonctionnalités, on va livrer un modèle opératoire associé.”

Ce qu’on retient

Club Med a construit une organisation produit mature côté Sales, partie d’une phase de défiance des utilisateurs pour arriver à la co-construction. La suite tient en trois chantiers : une organisation plus transverse, une mesure d’impact plus systématique et une IA déjà rentable sur WhatsApp. Le fil conducteur reste le même : un outil commercial ne vaut que s’il est adopté, et son adoption se travaille autant que son code.