Le défi de chaque scale-up : passer du Produit à la Profitabilité - Sylvain Grande (PayFit)

Sylvain Grande est CPO de PayFit depuis octobre 2022, après avoir notamment été VP Product de SoundCloud. Il accompagne les équipes produit, design, data et compliance, et depuis quelques mois le service client. PayFit compte un peu plus de 650 salariés, dont environ 220 dans le produit, la data, l’IA et la tech. Avec Cyrille, il explique comment une scale-up passe d’une logique d’hypercroissance à une croissance plus efficace, sans renoncer à mieux servir ses clients.

Croissance ou profitabilité : « toujours les deux »

Sylvain arrive chez PayFit pour rentrer en France en famille, au moment où un des cofondateurs le contacte.

À la question de l’étape où en est PayFit, il répond que l’entreprise vise les deux, la croissance et la profitabilité. Le sujet est l’ordre et le niveau. Le changement des marchés de capitaux après 2022 a remis la profitabilité en priorité, mais une entreprise valorisée sur sa croissance ne peut pas être profitable sans croître. PayFit a communiqué publiquement sur un objectif de profitabilité au premier semestre 2026 et se dit en bonne voie. La contrainte apporte surtout du focus, y compris dans les équipes produit.

Augmenter l’empreinte du produit sur le cycle de vie

Il y a trois ans, l’acquisition était entièrement portée par les sales. Aujourd’hui, PayFit combine un modèle sales-led et un modèle product-led. Les entreprises de 0 à 10 ou 0 à 25 salariés font souvent tout le parcours seules : l’acheteur est aussi l’utilisateur. Au-delà de 25, les clients demandent plus souvent une démo.

L’onboarding, autrefois manuel et assisté par le service client, se fait désormais en autonomie quasi totale. Automatiser des processus peu visibles, comme le suivi des déclarations sociales, améliore l’expérience client et les unités économiques en même temps.

Quatre indicateurs et une data accessible à tous

Sylvain cite ses indicateurs principaux : l’ARR, avec les nouvelles signatures ; le ticket ratio, soit le nombre de tickets au support par client ou pour 1 000 feuilles de paie, qui mesure la promesse d’autonomie ; le NPS ; et le customer effort score.

Chaque PM doit pouvoir relier les indicateurs de sa squad à ceux de l’entreprise. C’est mécanique pour une équipe acquisition ou upsell. Pour une équipe plateforme, il faut d’autres indicateurs : le coût d’infrastructure en pourcentage du revenu récurrent, la qualité, le nombre de problèmes clients liés à la plateforme.

Product managers et product builders dans les mêmes équipes

PayFit a des product builders : des ingénieurs low code qui codent les règles de paie dans un langage spécifique, conçu dès le départ pour gérer des variables dépendantes les unes des autres et des règles qui changent vite. À l’arrivée de Sylvain, product managers et product builders étaient dans des organisations séparées, avec des relations parfois proches du client-fournisseur. Il les a rapprochés. En deux ans, entre cinq et dix product builders sont devenus product managers.

La culture business se construit par l’éducation, dans les rituels communs : chaque sujet part d’une hypothèse de succès avec des métriques clés, et l’objectif est d’apprendre le plus vite possible.

“Il ne faut pas confondre le micromanagement avec l’idée d’être micro-intéressé.”

Simplifier sans rendre simpliste

Entre experts et non-experts, PayFit tranche presque toujours pour les non-experts. L’offre se veut tout-en-un pour les TPE et PME, avec des intégrations partenaires pour les besoins verticaux. Le feedback 360, en janvier 2025, puis les enquêtes collaborateurs, en septembre, ont enrichi le troisième plan de l’offre.

La France compte environ 800 conventions collectives. Celles que couvre PayFit concernent déjà 75 % des salariés potentiels du privé, en France, au Royaume-Uni et en Espagne. Une squad conformité, composée de juristes et de spécialistes de la paie, suit les évolutions et arbitre quand la loi est floue. L’API de Légifrance permet de détecter les publications au Journal officiel et de déclencher des workflows avec de l’IA. Le projet de loi de finances 2025, arrivé tard avec des effets rétroactifs au 1er janvier, a été un test récent.

PayFit Copilot, un pari mesuré à la déflexion de tickets

PayFit a commencé à travailler sur l’IA générative il y a environ deux ans et demi, d’abord en interne. PayFit Copilot, lancé en juillet 2024, répond aux questions de paie et de SIRH de tous les clients dans les trois pays. Plus de 90 % des clients l’utilisent. Le cap des 350 000 conversations a été franchi au premier anniversaire, et l’outil approche les 500 000.

La métrique principale est le taux de déflexion des tickets au service client, avec une métrique de contrôle sur la qualité des réponses.

“On n’est pas là pour faire de la déflexion de tickets à très court terme qui génère plus de tickets 24 heures après.”

Copilot est inclus dans tous les plans : son effet sur le revenu est donc indirect. Les conversations sont aussi une source de feedback pour les équipes produit.

Ce qu’on retient

Pour Sylvain, la profitabilité ne remplace pas la croissance : elle oblige à choisir et à mesurer. Le product manager reste un multispécialiste qui porte la vision du produit, et l’IA redessine les frontières entre les métiers sans supprimer le besoin d’équipes diverses. Sa leçon : simplifier la complexité est simple à énoncer et très difficile à faire, surtout pour une entreprise qui n’est pas née avec l’IA et doit se transformer en restant fidèle à sa mission.