Quand la finance devient une API et que le ROI devient obligatoire - Vincent Prado (Adeo)

Vincent Prado a rejoint Adeo il y a un peu plus d’un an et demi, après huit ans chez Finastra, éditeur de logiciels pour les banques. Il y pilote la plateforme Finance, rattachée au CFO du groupe. Son titre officiel est « platform leader », il se présente comme CPO. Au micro de Cyrille, cofondateur de Yield, il explique comment on mesure la valeur de produits digitaux internes, dont une bonne partie n’a ni interface ni client externe.

Adeo, ses enseignes et ses plateformes

Adeo est la maison mère de Leroy Merlin, Weldom, Obramat ou Tecnomat. Le groupe réalise plus de 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans une dizaine de pays.

Le digital y est organisé en plateformes, à peu près une par enjeu : finance, offre, supply chain, omnicanal, RH, tech. Chacune regroupe des solutions achetées ou développées en interne pour toutes les entreprises du groupe. Être rattaché à la finance donne de la légitimité pour arbitrer, mais oblige aussi à être exemplaire : la même filière porte des projets de transformation et cadre les budgets.

Montrer ce qu’on arrête, pas seulement ce qu’on lance

Vincent construit ses budgets en mode « bridge ». Un produit coûte cher l’année de son build, beaucoup moins l’année de son déploiement. Il montre donc le point de départ, les économies, les produits qu’on arrête ou qu’on passe en run, puis ce qu’on propose de réinvestir. Il appelle cela le « désempilement ».

Les arbitrages restent collectifs. Son rôle est d’estimer, de challenger et d’expliquer les contraintes, pas de choisir seul.

Mesurer la valeur sans vendre

Chez Finastra, la valeur était simple à lire : un client payait pour une fonctionnalité. En interne, la plateforme refacture ses coûts sans marge, et les parties prenantes voient surtout ce que ça coûte.

Il faut donc revenir sur chaque produit livré. Exemple : un outil d’accrochage automatique des factures chez Leroy Merlin France, dont le taux a gagné plusieurs points. Reste à mesurer le temps gagné par les comptables et ce qu’ils en font. Ces mesures serviront d’arguments pour les prochaines BU.

Côté demande, un portail oblige à expliquer ce que la demande rapporte. Un « business value framework » est en construction pour noter chaque demande : alignement stratégique, nombre d’utilisateurs, de pays et de BU touchés.

La finance comme catalogue de services

La vision de Vincent : passer d’une plateforme qui outille la filière finance à une plateforme qui propose aussi des services digitaux à tout le groupe. Toute initiative finit par toucher un geste financier : gérer un tiers, un contrat, un paiement, une facture.

“Aujourd’hui, 45 % de nos initiatives sont partagées. On ne les fait pas forcément pour la filière finance, mais pour rendre possible une initiative du groupe.”

Exemple : la conquête des professionnels chez Leroy Merlin passe aussi par le paiement différé ou l’autofacturation. Plutôt que de modifier un outil, l’équipe crée des services réutilisables : API, topics Kafka, datasets officiels. Kong et Datadog suivent la consommation des API, mais il manque encore une tour de contrôle.

“Ce n’est pas la finance qui va permettre au groupe de doubler son chiffre d’affaires, mais si la finance ne se transforme pas, on n’arrivera pas à le faire.”

Des dashboards froids aux actions en magasin

La filière veut sortir de la production de reportings, souvent inutilisés, pour donner la bonne donnée à la bonne personne au bon moment. Un outil data, en déploiement en Italie, en Espagne et en Pologne, compare chaque magasin à des magasins similaires et propose des actions : stock « toxique », référence qui se vend mieux ailleurs. L’impact de chaque action est suivi, et les autres BU demandent déjà l’outil.

Un comité pour passer du proto à la prod

Sur l’IA, Vincent voyait beaucoup de tests et peu de mises en production. Un comité d’investissement IA, avec des directeurs financiers de BU et du corporate, doit se réunir tous les deux mois. Environ 35 cas d’usage ont été listés, chacun avec une valeur estimée et une taille en t-shirt sizing. Exemple : pré-remplir les demandes d’achat à partir d’un devis, alors que le groupe en traite plus de 500 000 par an. L’économie estimée est de 5 minutes par demande. Les cas trop larges, comme « améliorer la clôture », sont renvoyés pour être redécoupés.

En production, un modèle de machine learning fait déjà émerger des règles de fraude sur les tickets de caisse auxquelles l’équipe n’avait pas pensé.

Le PM complet et les équipes qui bougent

L’enjeu 2026 est de réunir une filière produit éclatée entre profils orientés métier et profils orientés digital, avec trop d’interlocuteurs et des décisions lentes. Le PM visé fait la discovery et la delivery, parle au métier comme aux développeurs et comprend l’architecture.

Il veut aussi éviter qu’une équipe produit justifie elle-même son budget. Chez Finastra, l’organisation des équipes était revue tous les six mois environ, pour que les ressources suivent les priorités et non l’inverse.

Sur Lovable ou V0, il est partagé : les prototypes accélèrent la discovery, mais l’écart entre un proto de deux jours et un outil en production risque de frustrer les métiers.

Ce qu’on retient

En interne, la valeur ne se lit pas dans une facture : il faut la construire avec les métiers, avant et après chaque livraison. Vincent mise sur la transparence (bulletin trimestriel, métiers invités aux PI planning) et sur le renoncement assumé en amont plutôt que les retards subis en fin d’année.