Le paradoxe de vendre la data… et devoir prouver sa valeur chaque jour - Gabriel Szanto (Contentsquare)

Gabriel Szanto est SVP Product chez Contentsquare depuis moins d’un an. Son périmètre couvre environ 70 % du revenu de l’entreprise. Il a plus de vingt ans de carrière derrière lui, passés notamment par Google, Apple et Accor. Dans cet épisode de Hands-On, il explique comment Contentsquare, dont le métier est d’aider les autres à mesurer l’impact de leur produit, mesure celui de ses propres fonctionnalités.

D’Apple à Contentsquare

L’expérience qui l’a le plus marqué est Apple, de 2011 à 2015. Il y arrive comme première personne en France pour développer iAd, la publicité sur iPhone et iPad, et y apprend l’exigence et le niveau de détail. Il passe ensuite par Accor, où il dirige le produit e-commerce, sites web et applications mobiles. Ses équipes y utilisaient déjà Contentsquare.

Chez Contentsquare, le produit, l’engineering et le design forment une même entité, organisée en binômes à chaque niveau puis en tribes et squads par module. Gabriel couvre l’experience analytics (zoning, heatmaps), le monitoring, la voice of customer et le mobile. Des data analysts sont rattachés aux équipes produit, et les PM font aussi leurs propres analyses.

Un faux paradoxe

Pour Gabriel, l’entreprise ne vend pas de la data à proprement parler.

“On ne vend pas tout à fait la data. On vend la capacité pour nos clients d’avoir accès à la data qui leur permet de prendre des décisions informées.”

Contentsquare s’applique donc ce qu’elle propose : une équipe qui construit sa roadmap ne retient que des fonctionnalités capables d’agir sur l’engagement, l’ACV (annual contract value) ou l’ARR. Les chiffres financiers sont présentés à toute l’entreprise par le CFO lors des all hands, les objectifs de l’entreprise sont déclinés jusqu’aux équipes produit, et chaque équipe suit ses north star metrics semaine après semaine. Un changement net par rapport à Accor, où le digital servait le métier historique : remplir des chambres d’hôtel.

Les indicateurs qui guident la roadmap

Gabriel en suit quatre : l’ACV, la rétention et le churn, le nouveau business, et la satisfaction client via le NPS. Il n’est pas fan de ce dernier, qu’il voit comme une photographie à l’instant, surtout alimentée par les très satisfaits et les très déçus. Le juge de paix reste la rétention.

C’est aussi la priorité du moment. Après deux rachats, Heap en product analytics et Hotjar en voice of customer, Contentsquare unifie trois plateformes, trois cultures et trois usages. L’enjeu est de garder les clients de chacune et de les faire passer, sans qu’ils se perdent, d’un produit simple et self-service pensé pour les PME à un produit historiquement orienté grands comptes.

Deux paris gagnants

Le premier vient de cette intégration : l’analyse des parcours ne se limite plus à une session et suit désormais un utilisateur sur plusieurs visites, pour voir s’il revient et convertit. L’adoption a dépassé les attentes en deux à trois mois. Le second est Sense Chat, une interface qui permet d’interroger la donnée en langage naturel. Les prompts des clients sont revus régulièrement et orientent la roadmap.

“Forcer nos clients à comprendre comment le produit fonctionne pour obtenir de la valeur, c’est passé, il faut arrêter avec ça.”

Selon lui, le temps passé dans l’outil n’est pas une bonne métrique pour un SaaS : c’est du temps que les clients ne passent pas sur leur propre produit. Ce qui compte, c’est le délai d’accès à l’insight, la possibilité d’agir dessus, et au final le fait que le client reste.

Le produit au service des ventes

Dans les revues de roadmap, chaque PM présente l’impact attendu : nouveaux clients ou clients existants, expansion, upsell, géographie. Les PM sont en lien avec les sales et le customer success, participent à des calls clients et s’appuient sur les analysts pour leurs projections. Un customer advisory board est en cours de constitution.

Sa recette pour une fonctionnalité qui génère du MRR : parler aux clients plutôt que parler des clients, connaître finement le segment visé, hiérarchiser les irritants, par exemple dans un arbre d’opportunités, récolter du verbatim et faire des projections. Contre le churn, il faut d’abord en comprendre les raisons (prix perçu, complexité, clients dormants) avant d’agir.

Il pousse aussi ses équipes à tester des idées plus disruptives, via un hackathon prévu en janvier ou du temps réservé dans chaque roadmap.

Data actionnable et agents

La vision de Contentsquare : devenir la source unique de vérité pour le client, garantir la qualité et la gouvernance de la donnée, la rendre intelligible, puis actionnable. Gabriel décrit aussi une intégration avec un outil d’A/B testing pour générer une variante de page depuis l’interface, et une ambition de mesurer la performance des agents IA que les marques mettent en face de leurs clients.

Ce qu’on retient

Pour Gabriel, le product manager doit comprendre le modèle économique, les enjeux et les leviers de son entreprise. Le prototypage étant devenu très rapide, la valeur se déplace vers la différenciation, la distribution et le modèle économique. Il apprécie les PM passés par l’entrepreneuriat, qui se sont déjà demandé comment rentabiliser une fonctionnalité.

“Le produit, comme le marketing, comme le commercial, n’est qu’un moyen au service du développement du business de ton entreprise.”